领导品牌处于如日中天的行业颠峰时期，往往是最危险的时候。处于行业第二位以下的竞争对手的卧薪偿胆，行业外潜在对手的虎视耽耽，都在把竞争矛头瞄准、集中到行业龙头老大的身上。不少曾引领本行业于一时的领导品牌（阿迪达斯、沃马特、春都），都由于自大、自满、藐视对手而痛失“霸主”宝座！

　　本文给出领导品牌永立潮头、永保行业霸主位置的八条行销法则……

　　成为行业代名词法则

　　领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。可乐类碳酸饮料的代名词是什么？可口可乐；快餐的代名词是什么？麦当劳。在中国，国产计算机的代名词是什么？联想；国产家电的代名词是什么，海尔；果冻的代名词？喜之郎；火腿肠的代名词是什么？当然是双汇。

　　成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是A持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。

　　一旦成为行业代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。在此，本人忠告企业高层管理人员，已经取得行业领导地位的公司并不一定会成为行业的代名词。虽然你已经暂时成为行业的领先者，但你仍须以不惜一切代价投入120％的努力，数年如一日的诉求领导品牌、行业第一品牌的霸主位置，而且要在每一个与消费者接触点上，整合并将这一强有力的讯息传达给你的消费群。

　　自己打败自己法则

　　营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断淘汰自己不断前进。自己打败自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。因为，自己打败自己、自己淘汰自己的法则在短期内就像是一种“自杀”行为，尤其从短期赢利的角度考虑。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牛”产品。这样的行为不仅会遇到公司内部保守人士和股东声嘶力竭的强烈抵制，还会导致公司销售额、利润、市场份额等短期利益的丧失。

　　然而，从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中，各个行业的世界级巨头的加入，本土竞争企业的不断提升，使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。

　　创立于1901年的美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70％市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是：自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1962年，英国威金森公司推出不锈刮胡刀，寿命是吉列刮胡刀的3倍。虽然威金森公司由于缺乏持续发展的经济资源，最后并没有威胁到吉列公司，但是这个教训惊醒了吉列，让吉列公司决心不惜牺牲既有的产品来创新。1972年，吉列公司推出双刀头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己原来的产品。1977年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了旋转式刀头刮胡刀。1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术，吉列公司就是以自己不断打败自己写成的成功史。

　　领导行业创新潮流法则

　　当一个品牌占据领导地位时，处于行业第二及以下位置的企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。否则，一旦让对手的创新速度和步伐超过自己，领导品牌将面临着很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业领导位置。

　　英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位，就得益于其以奔腾的速度进行产品创新，其产品更新换代速度之快人所公认，几乎无人企及。在产品创新上，英特尔挑战着自己的过去，挑战者自己的成就，挑战着自己的纪录。1995年，当高级微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及别的公司跑来争抢时，英特尔赶紧生产新型奔腾芯片，掀起了一场1.5亿美元的电视广告战。此外，英特尔每个季度还有高达35％的削价。结果，奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔晚了3年，但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片；NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利润率。

　　对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。

　　非单一品牌作战法则

　　当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时，自然就会有竞争对手来“虎口夺食”。此时，领导品牌宜采取非单一品牌法则（或侧翼品牌法则），就是推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战，确保主品牌立于不败之地。否则，对手极有可能以其“下驷”对已“上驷”之策略，而导致“师父落马”、失去主帅、群龙无首的惨剧。

　　1976年．百事可乐在台湾推出华年达汽水，侧攻汽水市场，顿时受到消费者喜爱。汽水界的龙头考大风松汽水自是满肚子不是滋味，因此积极策划反击之道。出于华年达只是百事可乐的副品牌，且气势正盛，实不宜以黑松品牌御驾亲征（赢了胜之不武，败了灰头土脸）。因此，台利果汽水乃披甲上阵，代为出征。结果一场硬仗订下来．吉利果于1978年即后来居上，压倒华年达，取得加昧汽水的领导地位，更以12％的市场占有率成为美国饮料业的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加稳固。

　　雀巢公司在每一市场中都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。

　　产品线齐全法则

　　当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后，竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异，以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此，作为成为领导者的第一品牌来说，就必须扩充、健全自己的产品线，不给对手留下市场空隙可钻！

　　雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15％。

　　日本山叶机车曾以低价及造型政策向第一品牌本田渗透，本田则急速将80种新车型和100种以上小车型改型，车型千变万化，本田靠齐全的产品线打得山叶无招架之力。

　　封杀通路渗透法则

　　封杀通路渗透法则，就是领导品牌不惜代价，以封杀所有分销通路的方式，阻止竞争对手的产品出现的消费者的面前。因为，即使是实力再强大的领导品牌，也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就象可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样，娃哈哈凭借其宠大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。

　　领导品牌需要拥有强大的市场情报系统，当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时，领导品牌宜先下手为强，对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间，当竞争对手准备对这些通路进行铺货时，再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式，来全面封杀对手的产品分销。

　　百威在1995年收购武汉中德啤酒厂后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒，百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟。

　　封杀低价拦截法则

　　采取低价策略向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！

　　由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌机先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。

　　当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一法则不仅仅能捍卫了你的领导地位，有时候还会令你藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利（Datril）止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1％，而泰诺直冲上37％。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。

　　整合促销打击法则

　　作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度，在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时，领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段，以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势，将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中，加上弱者资金实力较弱，无法与领导品牌长期抗战，可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场。

　　在台湾名不见经传的顶新集团，其方便面品牌康师傅由于较早进入大陆市场而成为第一品牌。在台湾处于巨无霸的统一不甘落后，欲在大陆市场夺回老大位置。尽管统一发起了无数次的市场冲锋，耐何康师傅拥有遍布大陆城乡每一个角落、铜墙铁壁般的分销网络，只要统一推出什么样的策略，顶新马上就以相同的策略逼近，利用市场上的优势使统一的策略失效。统一有什么新产品上市，康师傅马上就有相似新品、相差无机的价位跟进。统一面加一只卤蛋促销，康师傅则以鹌鹑蛋对拼；统一改赠三合一咖啡，康师傅马上以赠“双汇”牌火腿肠应对。二者在大陆市场捉对撕杀，一路火拼，但由于康师傅采取整合促销打击法则，台湾巨无霸统一根本无法动摇康师傅的领导地位，康师傅仍得以高出统一2倍的市场占有率雄霸大陆方便面市场！

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